센스가 없어도 실패하지 않는, 어느 뷰티회사의 히트 전략

아이엔이

시티호퍼스

2023.11.17

‘잘 때 얼굴에 팩을 붙이는 것처럼 자는 중에도 머릿결을 관리할 수 있지 않을까?’

헤어케어 브랜드인 ‘요루’는 이 아이디어에서 시작했어요. 다음날 아침 준비를 편하게 돕는, 효율을 중시하는 사람들의 니즈를 제대로 저격해 수면 중 헤어케어라는 신시장을 열었죠. 중국에선 ‘잘자요 샴푸(晚安洗发水)’라는 애칭이 붙을 정도로 인기를 끌고 있고요.

요루는 1,540엔(약 15,000원) 정도로 마트에서 파는 샴푸보다 높은 가격대지만 런칭 1년 만에 1,000만개의 판매 실적을 올렸어요. 화장품 브랜드로는 유일하게 닛케이 트렌드가 선정한 ‘2022 올해 히트친 일본 상품 톱 30’에서 19위에 랭크됐고요. 2023년 3월에는 일본 드러그 스토어의 안방마님인 카오와 P&G, 유니레버를 밀어내고 헤어케어 부문에서 판매액 기준 1위를 달성하기도 했죠.

요루를 선보인 회사가 ‘아이엔이’인데요. 이 회사는 피부, 헤어, 주름, 미용 가전, 아이 메이크업 등의 분야에서 12개 브랜드를 거느리고 있어요. 흥미로운 점은 아이엔이가 내놓은 제품이 시장에서 히트칠 확률은 92.8%라는 거예요. 이에 대해 아이엔이는 ‘우리에게는 실패하지 않는 전략’이 있다고 귀띔하죠. 이 뷰티 회사의 근거 있는 자신감은 어디서 오는 걸까요?

아이엔이 미리보기

• 제한된 정보만으로 대중 사로잡기

• 뷰티 개척층에서 매스층으로 트렌드 전파하기

• 눈물을 흘려 스트레스를 푸는 트렌드 응용하기

• 공장 없이 빠르면서도 고퀄로 트렌드 생산하기

• 마케팅 성공율 92.8%의 비결

‘미끼는 낚시꾼의 입맛이 아니라 물고기의 입맛에 맞아야 한다.’

신경 마케팅의 바이블로 불리는 책 ‘뇌, 욕망의 비밀을 풀다’ 서문에 나오는 말이에요. 기업의 선호나 취향이 아닌, 인간의 구매 동기와 소비 욕망을 파헤쳐야 소비자들의 마음을 사로잡을 수 있단 뜻이죠. 마케터라면 누구나 되새김질하는 격언이기도 하고요. 일본에는 이 마케팅의 본질을 정확히 꿰뚫어 뷰티 대국을 건설 중인 주인공이 있어요. 오니시 요헤이라는 사람이에요.

2005년 대학생이던 그는 이커머스와 모바일 시장의 확대를 목격하고 의류 사업에 뛰어들었어요. 그 뒤 네일 상품, 스킨케어 시장에 진출했죠. 사업의 품목은 바뀌어도 한결같이 고수하던 비즈니스 모델이 있었으니, 온라인과 오프라인을 결합한 OMO(Online Merge with Offline) 전략이었죠.

OMO는 O2O(Online to Offline)와는 유사하지만 차이가 있어요. O2O가 온라인에서 나와 오프라인까지 확장하면서 고객 경험과 기업 이익을 극대화하는 방법이라면, OMO는 온라인과 오프라인 두 무대에서 동시다발적으로 이뤄지는 보다 고객 친화적인 활동을 뜻해요. 일찍이 모바일 시장의 진가를 알아본 오니시는 2007년에 뷰티 산업에 입문한 뒤, 미래의 뷰티 산업에 돌풍을 일으킬 법인 ‘아이엔이(I-ne)’를 설립했어요.

회사의 매출이 10억엔(약 100억원)을 넘어가던 무렵. 오니시는 뒷통수를 때리는 고객의 한 리뷰를 만나게 돼요. “아이엔이의 상품으로 딸이 고민에서 벗어나 학교를 행복하게 다니게 되었어요. 정말 감사합니다.” 매출만을 좇던 야생마 같은 사업가 오니시가, 제품이 고객에게 제공하는 진정한 가치를 깨달은 순간이었죠.

거기서부터 아이엔이는 자신들의 미션을 재정의했어요. ‘Chain of Happiness.’ 상품을 통해 고객과 그 주변 사람들에게 행복을 전하겠다는 비전을 품은 거예요. 그러고 나서 큰 사랑을 받은 보타니스트의 제품을 뜯어봤더니 ‘자연과 공명한다’는 철학이 많은 공감을 얻고 있다는 사실을 알 수 있었어요. 포인트는 바로 ‘공감’이었죠.

보타니스트 ⓒI-ne

드로아스 ⓒI-ne

살로니아 ⓒI-ne

2015년에 식물과의 조화를 내세운 보타니스트를 필두로, 아이엔이는 나답게 아름다워지는 헤어 가전 ‘살로니아(SALONIA)’, 밤사이 머릿결을 가꿔주는 나이트 리페어 ‘요루(YOLU)’, 진흙의 천연 유래 성분에 주목한 스킨케어 ‘드로아스(DROAS)’ 등 12개 브랜드를 런칭하며 더 크고 넓은 성공의 닻을 올리게 돼요. 피부, 헤어, 주름, 미용 가전, 아이 메이크업까지. 브랜드별로 다루는 주제는 달라도 하나같은 공통점이 있었죠. 뾰족한 컨셉과 이미지로 고객들의 공감을 사고 있다는 것이었어요.

이쯤 되니 궁금증이 생기지 않나요? 이 브랜드들, 평범한 화장품 같은데 도대체 어떤 뾰족함으로, 치열한 뷰티 전쟁터에서 소비자들의 주목을 단숨에 사로잡은 건가 하고요. 아이엔이는 여기에 대해 ‘우리에게는 실패하지 않는 전략’이 있다고 귀띔하는데요. 그 전략을 하나씩 분해해 볼게요.

제한된 정보만으로 대중 사로잡기

아이엔이는 보타니스트와 요루를 필두로 현재 연매출 283억엔(약 2,830억원)이 넘는 회사로 고도성장하고 있어요. 2023년에는 성장세가 빠른 소형주 위주의 거래소인 마더스(Mothers)에 상장한 지 3년 만에, 대형주 위주의 도쿄 증권거래소에 상장했죠.

그러나 처음부터 순조로웠던 건 아니었어요. 보타니스트 런칭 이후 3년 간은 웃음꽃을 피웠지만 2018년, 성장이 딱 멈췄기 때문이에요. 실패도 없었고 더 이상의 성공도 없었죠. 한번 1위를 맛본 상품을 리뉴얼하지 않은 채 그대로 지속한 게 패인이었어요. 질보다 양으로 상품을 양산한 결과 대량의 불량 재고가 생겼고, 설상가상으로 직원의 3분의 1이 퇴사하는 사태까지 벌어졌어요.

ⓒI-ne

실패의 원인을 더 자세히 뜯어봐야 했어요. 그러자 겉으로 드러나지 않았던 문제가 보였어요. ‘자연주의가 유행이고 우리는 이미 성공 경험이 있으니 패키지든 뭐든 이대로 밀어붙여도 괜찮을 거야’라는, 지극히 감에 의존한 의사결정이었어요. 다른 회사에서도 비슷한 샴푸를 내놓으면서 보타니스트의 제품은 기시감이 드는 ‘one of them’으로 전락하고 말았죠. 결단이 필요했어요. 아이엔이가 내린 결정은 브랜딩과 완전히 분리된 데이터 분석팀을 신설하고, 데이터 드리븐 기업으로서 전환을 꾀한 것이었어요.

데이터 분석팀에선 시장조사를 담당하는데요, 이때 중요한 철칙이 있었어요. ‘소비자가 보는 정보만으로 판단한다’는 거예요. 상품을 팔 건지 철수할 건지와 같은 중요한 판단을 실제 소비자와 같은 눈높이로 판단한다는 뜻이죠. 예전 수요 조사를 할 때는 그러지 않았어요. 필요 이상의 정보를 주고 설문을 진행했거든요. 그러면 고객 입장에선 상품의 컨셉과 자신에게 돌아오는 이득이 쉽게 전달되기 때문에, 구매 의향이 높게 나왔어요.

하지만 실제 매장에선 그만큼의 정보량을 주기 어렵고, 패키지나 가격만으로 구매를 결정해야 하는 경우도 많았어요. ‘사족이 달린 설문조사’의 데이터는 자의적으로 해석될 여지가 컸던 거죠. 반면 매장에서 보이는 상품과 그 정보에만 주목하면 좀 더 소비자의 구매 욕구와 더 동기화할 수 있었어요. ‘이 제품은 별로 멋져 보이지 않는다’가 아니라 ‘스티커의 글자가 작아 읽을 수 없다’ 같은, 더 객관적이고 중립적인 데이터를 얻을 수 있게 된 거예요.

ⓒI-ne

데이터 분석팀은 보타니스트의 자연주의 컨셉이 아직은 먹힌다는 걸 확인하고 로고부터 패키지까지 리뉴얼을 결정했어요. 다양한 취향을 반영한 독특한 병 디자인이 대세였던 일본 헤어케어 시장에, 투명한 병에 손글씨로 그린 라벨은 신선하게 비쳤죠. 디자인만으로도 컨셉을 이해할 수 있었고요. 여기에 ‘식물과 함께 사는’이라는 슬로건을 붙여 보테니컬 라이프스타일이라는 이미지를 확실히 심어줬어요.

ⓒI-ne

감각과 데이터가 만나 이룬 또 하나의 성공 사례는 요루예요. ‘요루(ヨル)’는 일본어로 ‘밤’을 뜻해요. 아무런 정보를 주지 않고도 이름만으로 밤과 관련된 제품이란 걸 알 수 있죠. 요루는 ‘잘 때 얼굴에 팩을 붙이는 것처럼 자는 중에도 머릿결을 관리할 수 있지 않을까’라는 아이디어에서 시작됐어요. 그렇게 수면 중 헤어케어라는 신시장을 열었고, 다음날 아침 준비를 편하게 돕는, 효율을 중시하는 사람들의 니즈를 제대로 저격했죠. 중국에선 ‘잘자요 샴푸(晚安洗发水)’라는 애칭이 붙을 정도로 인기를 끌고 있고요.

식물과 함께하는 라이프스타일 보타니스트, 수면 중에도 머릿결을 가꿔주는 요루 모두 니치한 컨셉에 믿음직한 데이터로 대중을 꽉 잡았어요. 그렇게 아이엔이는 헤어케어 시장에서 무서운 존재감을 발휘하고 있어요.

뷰티 개척층에서 매스층으로 트렌드 전파하기

이제 앞서 살짝 언급했던 아이엔이의 ‘실패하지 않는 전략’에 대해 얘기해볼까 해요. 아이엔이의 신상품은 실제로 실패 확률이 현격히 낮아요. 보타니스트, 요루, 드로아스의 평균 수요 예측 정밀도가 92.8%나 되기 때문이에요. 이게 어떻게 가능한 일이냐고요?

아이엔이의 신상품 개발 과정에는 ‘IPTOS’라는 구조가 있어요. ‘Idea(아이디어), Plan(기획), Test(검증), Online/Offline(EC와 소매), Scale(본격적인 전개)’의 약자로, 각 단계마다 KPI를 설정해 계속 점검해가며 실패 요인을 제거하고 성공 확률은 높이는 방식이에요.

사업으로 성공하려면 뷰티 팔로워층에서 뷰티 매스층으로 산을 넘어야 한다는 혁신 이론 ⓒI-ne / 한국어 번역: 시티호퍼스

이 그림은 아이엔이가 작성한 ‘혁신 이론’이란 건데요, 새로운 기술이나 제품 등의 혁신이 시장에 보급되는 과정을 이론화한 거예요. 먼저 아이엔이가 만든 신상품(Idea & Plan)은 디지털 마케팅의 힘으로 ‘뷰티 개척층’과 ‘뷰티 팔로워층’에 전달돼요(Test). 이후 온라인에서 트렌드가 만들어지기 시작하면(Online/Offline), 드러그 스토어 같은 소매점에 진출해 ‘뷰티 매스층’에게 흘러가죠(Scale). 트렌드가 확산되는 거예요.

ⓒI-ne

대표적인 사례는 살로니아의 근육 이완 마사지기 ‘EMS 리프트 브러시’예요. 이 제품은 개발 직후부터 온라인 쇼핑몰과 시장 데이터, 브랜드 이미지 데이터 등을 매 단계 검증해나가며 ‘나다운 아름다움’이라는 브랜드 스토리를 입게 되었어요. 결과적으로 세련된 디자인, 높은 편익, 저렴한 가격, 공감을 주는 브랜드 스토리가 받아들여져 오라인 쇼핑몰 라쿠텐에서 주간 랭킹 1위를 28주 연속 달성하며, 소매점에도 안정적으로 정착하게 되었죠.

“대기업은 일반적으로 처음부터 뷰티 매스층을 향해 상품을 만들고 TV 광고를 거쳐 단번에 상품을 인지시키지만, 저희 같은 벤처 기업은 그럴 예산이 없습니다. 전략적으로 뷰티 개척층을 겨냥한 틈새 전략을 써야만 승률을 높일 수 있어요.”

아이엔이는 이것이 자신들이 중시하는 OMO(온라인과 오프라인 융합) 전략이라고 말해요. 이렇게 디지털 마케팅을 도움닫기 삼아 매스층의 눈에 들면, 소매점도 눈에 띄는 위치에 상품을 진열하고 정보를 더하는 등 판촉을 강화하죠. 이로써 SNS를 잘 이용하지 않는 사람, 지금까지 구입한 적 없던 사람이라도 자연히 관심을 갖게 되고요.

아이엔이의 마케팅 본부장 우에다 타카시는 “성공이나 실패가 있을 때, 사람으로 원인을 돌리는 것이 아니라 구조를 재검토할 수 있어야 한다”고 말해요. 튼튼한 구조가 뒷받침되어 있으면 직원도 안심하고 더 많은 아이디어를 기획할 토양이 만들어진다는 뜻이죠. 이들이 데이터와 과학적 구조를 철저히 따르는 이유도 여기에 있고요.

아이엔이는 꾸준히 성장하고 있지만, 온라인에서 인지도를 얻고 오프라인에서 매출을 극대화하는 방법은 이제 누구나 도전해봄직한 만인의 족보가 되었어요. 그래서 아이엔이는 한층 더 깊숙이 들어가 온라인에서만 판매하는 브랜드 등 다양한 모델을 연구하고 있어요. 그렇게 일본뿐 아니라 글로벌 시장까지 장악하겠다는 커다란 포부를 품고서요.

눈물을 흘려 스트레스를 푸는 트렌드 응용하기

2023년 6월, 아이엔이는 안약 시장에 뛰어들었어요. 그런데 안약 시장은 산텐제약, 로토제약 등 대기업의 점유율이 높은 레드오션이에요. 그런데 왜 굳이 이 어려운 안약 시장이어야 했을까요?

아이엔이는 헤어 케어를 잇는 새로운 카테고리를 찾고 있었어요. 피부부터 헤어, 세세한 메이크업까지 뷰티의 거의 모든 분야에 진출해 있었기에, 이제는 뷰티를 넘어선 또 다른 도약이 필요했죠. 이때 전국 방방곡곡을 돌며 소매업 관계자들과 쌓은 관계성이 도움이 되어 줬어요. 훗카이도 기반의 사츠도라 약국에게 영업 활동을 하던 중 “일반 의약품을 사람들이 더 많이 사용해 주었으면 좋겠어요.”라는 이야기를 듣고, 안약 시장에 뛰어들기로 결정한 거예요.

함께 상품을 개발해 줄 의약품 업체가 필요했지만, 기존 의약품 제조사들은 좀처럼 협력해주지 않았어요. 뷰티 시장에선 방귀 꾀나 뀌는 아이엔이지만, 의약품 업계에선 새파란 신인이나 마찬가지였던 탓이죠. 그런 가운데 사츠도라의 거래처로부터 소개받은 사가제약이 손을 내밀어 줬어요. 4년 여의 공동 개발 끝에 아이엔이의 안약 브랜드 ‘티어랄(Tearal)’이 탄생했죠.

ⓒI-ne

티어랄의 ‘모이스처 리치 세럼’은 아이엔이다움이 가득한 안약이에요. 컨셉은 ‘우루츄루(うるちゅる)’와 ‘루이카츠(るいかつ)’. 우루츄루는 마치 인형처럼 사랑스런 눈동자로 1020세대 젊은 여성들에게 화제인 컬러 콘택트 렌즈예요. 안구 건조를 막아주는 의약품이 촉촉한 컬러 렌즈의 이미지까지 덧입은 거예요. 루이카츠는 의도적으로 눈물을 흘려 스트레스를 푸는 활동인데요. 광고 카피에 루이카츠를 넣어 호기심을 끌어당겼어요. 세련된 패키지도 안구 의약품의 이미지 전환에 한몫했고요.

그 결과가 어떻냐 하면요, 티어랄은 론칭 3개월 만에 예측 수요의 2배가 넘는 판매액을 달생했어요. 생산 속도가 판매 속도를 따라잡지 못할 정도로 티어랄의 매력이 잘 전달되고 있죠. 이에 따라 사츠도라에 이어 도쿄의 웰시아 약국, 아인즈&토르페 등에서도 티어랄을 입점시키고 있어요.

공장 없이 빠르면서도 고퀄로 트렌드 생산하기

사실 외부 제조사의 힘을 빌려 제품을 만드는 일은 아이엔이의 주특기예요. 아이엔이는 자사 공장을 하나도 두고 있지 않는 ‘팹리스’기업이거든요. 자사에서 상품 기획은 하지만, 실제 생산은 제삼자에게 위탁하고 있죠. 그럼에도 아이엔이는 상품 개발력에 자신이 있다고 말해요. 그것도 아주 많이요.

팹리스 형태를 취하는 기업 중에는, 한 번 성공하면 계속 같은 공장에 생산을 의뢰하는 경우가 많아요. 안정적으로 생산 수량과 품질을 예측할 수 있고 원가도 절약하는 등 여러모로 효율적이기 때문이에요. 하지만 아이엔이는 일본 전국에 200개 이상의 OEM 제조사와 거래하면서, 새로운 상품을 개발할 때는 매번 여러 공장에서 견적을 받아 위탁 생산 업체를 정해요. 이뿐 아니라 선택하지 않은 제조사에는 그 이유와 피드백까지 전달하죠. 아이엔이의 제품이 컨셉이나 디자인뿐만 아니라, 품질에 있어서도 높은 평가를 받고 있는 이유예요.

보타니스트를 예로 들어 볼게요. 현재 보타니스트를 만드는 OEM 제조사들은 원래 미용실 전용의 고급 샴푸만 생산하는 업체들이었어요. 대량 생산을 할 때도 각 성분을 넣는 타이밍과 섞는 횟수까지 세밀하게 관리하는, 장인정신이 투철한 공장들이죠. 하지만 아이엔이의 설득 끝에 대중을 타깃한 샴푸를 만들게 되었어요. 요루의 경우에도 ‘살롱에서 케어받은 것보다 머릿결이 좋다’는 후기가 뒤를 잇고 있고요.

ⓒI-ne

한편 아이엔이는 OEM 제조사와 함께 상품을 고안하기도 해요. 가열식 논니코틴 스틱 ‘니콜리스(NICOLESS)’가 대표적인 사례예요. 담배 시장에 건강을 중시하는 풍토가 생기기 시작하자 아이엔이는 니코틴리스라는 새로운 담배를 생각해냈어요. 니코틴리스의 특징은 담뱃잎 대신 찻잎을 넣어 니코틴을 포함하지 않는다는 거예요. 우롱차를 비롯해, 차 산지로 유명한 중국 복건성산의 고급 찻잎을 사용하죠. 니콜리스는 화제를 얻으며 매출 1위를 달성했고, 아이엔이는 니콜리스를 도쿄의 라이터 생산업체 라이텍에 매각했어요.

품질에 대한 고집은 아이엔이 사내에도 흘러들어 있어요. 오감을 이용해 품질을 관리하는 ‘관능평가사’를 내부에 두고 있죠. 뷰티 제품에서 구매를 견인하는 중요 요소인 향을 까다롭게 관리하기 위해서예요. 정향, 아니스 향, 사봉의 향 등 젊은 층을 중심으로 트렌드로 올라선 향을 사용해, 친숙하고 자꾸 손이 가는 향기를 만들고 있어요. 보다 전문적인 품질을 위해 팹리스를 택했지만, 아이엔이는 이처럼 품질에 대한 책임에 그 누구보다 앞장서죠.

마케팅 성공율 92.8%의 비결

2023년 11월 현재 아이엔이의 직원 수는 300명 정도예요. 이중 25%에 해당하는 70명이 ‘인하우스 크리에이터’로 일하고 있죠. 사실 기업에서 이 정도의 크리에이터를 고용하고 있는 경우는 흔치 않아요. 그렇다면 영상, 광고, 패키지 디자인 등은 외부 대행업체를 활용할 수도 있을 텐데 왜 이렇게 많은 크리에이터를 보유하고 있을까요? 고객에게 상품의 가치를 온전히 전달하기 위해선 전달하는 사람이 이 가치에 진심으로 공감하고 있어야 한다고 여기기 때문이죠. 대표 오니시 요헤이는 이런 마음으로 데이터 드리븐 기업으로의 변화와 동시에, 조금 특별한 조직 문화를 구축했어요.

MVP(Most Valuable Player) 직원을 선출하는 것인데, 여기서 ‘Valuable’이란 최우수 역량을 가진 직원이 아니라 상품의 가치에 가장 깊이 공명하는 팀원을 뜻해요. 이 원칙과 매칭되지 않으면 선정되지 않죠. 이런 사연으로 아이엔이 내에서 입버릇처럼 유행하고 있는 말이 ‘겟픽’이에요. ‘알고 있다’는 뜻의 ‘get the picture’의 약자로 소비자에게 일관된 브랜드 이미지를 전달하기 위해선, 팀원 모두가 머릿속에 같은 그림을 그리고 있어야 한다는 뜻이에요.

그래서 기획 단계나 영상, 판촉물, 패키지 등을 제작할 때 아이엔이의 직원들은 “우선은 겟픽합시다”는 말을 주고받고는 해요. ‘뿌리 깊은 팬을 만들기 위해선 브랜드 컨셉과 세계관을 깊이 이해하는 일이 필요하다’는 데 공감하기 때문이죠. 그렇게 브랜드 아이덴티티를 세세하게 기록한 브랜드 북을 만들어 상사에게 보여주거나 동료들과 교환하면서, 아이디어를 발전시켜 나가고 있고요.

이들의 겟픽 문화는 상당한 효과를 낳고 있어요. 보타니스트의 재구매율이 비슷한 가격대의 타사 제품보다 월등히 높거든요. 아이엔이는 확실히 물고기의 입맛을 아주 잘 아는 낚시꾼임이 분명해요. 그들이 다음에 던질 미끼는 무엇이고, 어떤 니즈가 있는 물고기를 잡아올릴지 궁금해지지 않나요?