호텔과 에어비앤비 사이, 두 마리 토끼의 ‘장점’만 잡는다

손더

시티호퍼스

2024.06.07

여행할 때 호텔을 선호하시나요, 에어비앤비를 선호하시나요? 아마 여행의 예산이나 목적, 동행인 등에 따라 다를 거예요. 그런데 어떤 것을 선택해도 아쉬움이 남는 건 기분 탓이 아니에요. 각각의 장점과 단점이 뚜렷하니까요.

공유 숙박은 상대적으로 저렴한 가격에 로컬의 문화를 경험할 수 있는 장점이 있어요. 하지만 호스트가 개인이다 보니 안전과 서비스에 대한 신뢰도가 떨어지죠. 반면 호텔은 하우스 키핑, 어메니티 등의 서비스가 좋아요. 특히 프랜차이즈 호텔의 경우 전 세계 어딜 가든 일관된 수준의 서비스를 기대할 수 있죠. 정형화된 객실이 아쉬울 순 있지만요.

그런데 여기, 호텔과 공유 숙박의 장점, 심지어 집에서 누릴 수 있는 편안함까지 장착한 숙소가 있어요. 2014년부터 비즈니스를 시작한 ‘손더’예요. 현재는 전 세계 40개 이상의 도시에서 1만 8천여 개의 객실을 운영하며 호스피탤리티 업계에 새로운 바람을 불러일으키고 있죠. 그렇다면 손더는 비즈니스 모델을 어떻게 만들었길래, 호텔과 공유 숙박의 장점만을 흡수한 걸까요?

손더 미리보기

• #1. 비즈니스 모델 - 에어비앤비와 호텔 사이

• #2. 디자인 철학 - 호텔과 집 사이

• #3. 위기 극복 솔루션 - 여행과 일상 사이

• 마이너스인 재무 성과와 플러스인 사업 모델 사이

2007년, 샌프란시스코의 한 아파트에서 두 명의 대학생은 월세를 낼 방법을 궁리했어요. 마침 그 주 주말, 샌프란시스코에서 디자인 컨퍼런스가 예정되어 있었어요. 컨퍼런스에 참가하고자 하는 사람들 때문에 주변 호텔은 모두 매진되었죠. 이에 조와 브라인언은 자신들의 아파트에 에어 매트리스 3개를 놓고, 방을 빌려주고 조식을 제공하는 ‘B&B(Bed & Breakfast)’ 서비스를 시작했어요.

그들의 첫 게스트였던 3명의 방문객들은 처음에는 낯선 외지인으로 조와 브라이언의 집을 방문했어요. 하지만, 떠날 때쯤 그들과 친구가 됐죠. 여기에서 조와 브라인언은 사업 기회를 찾았어요. 일시적인 돈벌이로 시작했던 이 경험에서 새로운 가치를 발견한 거예요.

훗날 이 두 명의 대학생들은 에어비앤비의 공동 창업자가 됐어요. 에어비앤비라는 이름도 ‘Air Bed and Breakfast’에서 따왔죠. 그렇게 샌프란시스코의 어느 방 한 칸에서 시작한 사업은 220개 이상의 국가에서 7백만개 이상의 숙소를 중개(2024년 기준)하는 서비스이자 928억 달러(약 127조원)로 성장했어요.

에어비앤비는 숙박업계의 혁신, 그 자체였어요. 게스트에게는 호텔보다 저렴한 가격으로 로컬을 경험할 수 있는 기회를, 호스트에게는 새로운 문화를 접하고 자기가 사는 집으로 부수익을 올릴 수 있는 기회를 제공하니까요. 하지만, 치명적인 단점들이 몇 가지 있어요. 먼저 일반인들이 호스트를 하다 보니 안전을 보장하기가 어렵다는 점, 숙소마다 서비스 퀄리티가 들쭉날쭉한 점도 허들이죠. 이슈 발생 시 즉각적인 대응이 어려운 점도 불편함으로 손꼽혀요.

물론 서비스가 전 세계적으로 확장되고, 비즈니스가 성숙하면서 이런 문제점들은 점점 개선되고 있어요. 하지만 구조적으로 완전히 해소하기는 어려운 문제예요. 전문적인 교육을 받은 호스트가 아니라, 누구나 에어비앤비에서 호스팅을 할 수 있기 때문이에요. 그렇다면 우리는 마음 놓고 더 편리하게 에어비앤비가 제공하는 연결의 가치를 누릴 수는 없는 것일까요?

#1. 비즈니스 모델 - 에어비앤비와 호텔 사이

에어비앤비가 탄생한 도시, 샌프란시스코에는 에어비앤비와 비슷하면서도 에어비앤비의 단점을 보완한 서비스가 있어요. 바로 ‘손더(Sonder)’예요. 손더는 시작부터 에어비앤비와 비슷한데요. 2012년 캐나다 몬트리올에서 당시 대학생이었던 손더의 공동 창업자, 프란시스 데이빗슨이 용돈을 벌기 위해 자신의 아파트를 ‘전대’하는 것으로 시작했죠. 에어비앤비와 유사하지만, 다른 비즈니스 모델을 가지고 있어요. 힌트는 이 ‘전대’에 있어요.

ⓒSonder

에어비앤비가 부동산을 가진 호스트와 숙박을 하고자 하는 게스트를 연결해주는 플랫폼이라면, 손더는 스스로가 호스트가 되어요. 아파트, 레지던스, 호텔 등의 부동산을 임대해 다시 개인 고객들에게 임대하는 거예요. 처음에 프란시스가 자신의 아파트를 전대했던 것처럼 말이죠.

부동산을 소유하는 것이 아니라 임대 후 재임대를 하는 방식이기에 확장의 속도가 기존의 호텔 프랜차이즈보다 훨씬 빨라요. 2024년 기준, 손더는 10개국 40개 이상의 도시에서 1만8천개 이상의 객실을 관리 및 운영하고 있어요. 이용자는 100만 명 이상에 달할 정도예요.

조금 더 자세하게 구조를 살펴 볼게요. 손더는 호텔 소유주, 사모 펀드, 리츠 및 부동산 회사 등과 앵커 또는 단독 임차인으로 다년 고정 임대, 혼합 임대(Mixed leases)*, 수익 쉐어 등의 계약을 체결해요. 여러 명이 공유하는 숙소는 포함되어 있지 않고, 일반적으로 보안 수준이 높은 큰 건물에 위치한 개인실 형태만 계약하죠.

*최소한의 고정 기간 임대료에 더해 주기적으로 수익을 공유하는 임대 방식

캐나다 몬트리올의 아폴론 지점 ⓒSonder

미국 뉴욕의 플랫아이언 지점 ⓒSonder

영국 런던의 첼시 그린 지점 ⓒSonder

스페인 바르셀로나파세오 데 그라시아 지점 ⓒSonder

손더는 이렇게 임대한 공간을 리모델링해 다시 여행객들에게 빌려줘요. 자체적인 손더 웹사이트와 앱을 통해 고객들에게 숙소를 임대해 주기도 하지만, 에어비앤비에서도 ‘손더’라는 이름의 호스트로도 활동해요. 에어비앤비의 최대 호스트이기도 하죠. 때로는 한 건물에 원룸, 1 베드룸, 2 베드룸 등 다양한 사이즈의 객실을 보유하고 있는 경우도 있어 주요 도시의 원하는 위치에서, 원하는 사이즈의 숙소를 고를 수 있어요.

뉴욕 배터리 파크 지점의 룸 타입 ⓒSonder

그렇다면 고객 관점에서 손더의 장점은 무엇일까요? 먼저 호스트가 개인이 아니라 손더라는 법인이다보니, 호스트의 신원에 대해 불안할 일이 없어요. 게다가 손더가 제공하는 객실은 대부분 아파트, 콘도, 빌라 등의 형태이기 때문에 하드웨어의 보안 수준 또한 높죠.

서비스는 집의 편안함과 호텔의 편리함, 그 이상이에요. 주방, 실내 세탁기 및 건조기, 에어컨 등 집처럼 완비된 시설은 물론, 객실에 따라서는 건물 내부에 있는 게임룸, 영화관 등의 편의시설까지 이용할 수 있어요. 호텔처럼 수건이나 세면도구 등의 어메니티와 하우스 키핑 서비스도 제공되죠. 손더 앱을 통해 열쇠 없이 체크인 및 체크아웃이 가능하고요. 24시간 디지털 컨시어지 서비스도 제공해 문제 발생 시 즉각적으로 대응할 수 있어요.

ⓒSonder

#2. 디자인 철학 - 호텔과 집 사이

그렇다면 손더에서의 경험은 어떨까요? 언뜻 보면 기존의 레지던스 호텔과 비슷해 보이기도 해요. 물론 손더의 전대 방식은 기성 호텔들이 부동산을 소유 및 개발한 뒤 숙박업을 하는 것과 대조적이에요. 하지만 이는 공급자 관점에서의 차이이지, 고객 경험 관점에서는 의미가 없을 수 있어요. 그렇다면 손더는 에어비앤비의 단점을 보완하면서, 동시에 호텔과는 어떻게 차별화하고 있을까요?

“호텔이 항상 힙한 것은 아닙니다. 호스트가 항상 신뢰할 수 있는 것도 아니고요. 그래서 우리는 게임의 판도를 바꾸는 중입니다. 영감과 즐거움을 선사하고, 스타일을 희생하지 않고도 요구 사항을 충족하면서, 동시에 원활하고 개인화된 경험을 제공하는 공간으로요.”

- 손더 공식 웹사이트에서

손더가 스스로의 존재 이유를 설명한 내용의 일부예요. 손더의 타깃 고객은 넓으면서도 구체적이에요. 아파트를 찾는 가족 고객부터 수준 높은 경험을 원하는 비즈니스 피플, 장기간 편안한 공간을 찾는 디지털 유목민에 이르기까지 다양하죠. 이들의 공통점은 ‘호텔과 같은 편의 시설을 기대하지만, 전통적인 호텔 객실을 예약하는 것을 선호하지 않는 젊은 여행자’예요.

손더는 타깃 고객에 맞춰 공간을 디자인했어요. 손더가 보완한 건 공유 주택의 불안함과 불편함뿐만이 아니었던 거죠. 손더가 운영 중인 1만8천개 이상의 객실 모두 고급스러우면서 편안하고, 일관된 스타일을 갖고 있어요. 수십 개 도시에 있는 모든 지점에 일관된 품질과 디자인 수준을 유지하죠. 전체적인 수준은 비슷하지만, 각 객실에 맞게 맞춤형 가구를 들여 각각의 개성을 살렸고요. 이는 손더 내부에 디자인팀을 두고, 자체 공급망을 관리했기에 가능한 일이에요.

미국 뉴욕의 원플랫 지점 내부 ⓒSonder

캐나다 몬트리올의 램버트 지점 내부 ⓒSonder

두바이 JBR 더 워크 지점 내부 ⓒSonder

“손더의 인테리어 디자인 팀은 사내 머천다이징 및 소싱 팀과 협력하여 사전에 검증된 다양한 종류의 가구를 만들어요. 우리가 관리하는 창고에 다양한 상품을 보관하고, 프로젝트를 설계할 때 우리 팀이 이 창고에서 직접 제품을 선택합니다. 우리 자신의 미니 아마존을 갖는 것과 같죠.”

- 크리스티다 히그햄, 손더의 수석 인테리어 디자이너, 포브스에서

손더에는 내부 디자인 팀이 있어요. 이 팀은 각 객실에 동일한 어매니티와 맞춤형 가구를 들이는 것은 물론, 접시, 미술품 등까지 세심하게 선택하죠. 손더는 객실을 직접 디자인하면서 동시에 규모를 확장하기 위해서는 자체 제품을 소싱해야 한다는 것을 일찍이 깨달았어요. 그래야 규모의 경제를 이루면서 동시에 일관성을 가질 수 있기 때문이에요. 숙박 시설로 쓸 건물을 처음부터 설계한 건 아니지만 인테리어 디자인으로 손더다운 분위기를 연출하는 거죠.

일관성 있는 경험을 제공하는 것에 더해, 손더가 큰 숙제로 생각하는 게 하나 더 있어요. ‘어떻게 하면 호텔 체인이나 렌탈 숙소와 달리 일상성 있는 편안함을 만들 수 있을까?’라는 고민이에요. 그래서 손더는 편안한 소파, 아늑한 의자, 포근한 침대 등 기본적인 요소들로 ‘집’과 같은 환경을 누릴 수 있도록 디자인해요. 머무는 공간을 집처럼 느낀다면, 새로운 도시와 환경에 더 잘, 그리고 더 빠르게 적응할 수 있어서죠.

“우리가 항상 목표로 하는 것은 집과 호텔 사이, 일관성과 놀라움 사이의 절묘한 균형을 유지하는 것입니다.”

- 크리스티다 히그햄, 손더의 수석 인테리어 디자이너, 포브스

사람을 둘러싼 물리적 환경과 공간은 잠재의식에 영향을 미쳐요. 공간 구조에 반응하는 뇌 부분을 통해 감정과 인식에 변화를 유발하죠. 예를 들어 볼게요. 가구가 없는 텅빈 방에서는 차가움과 을씨년스러움을 느끼는 반면, 가구나 장식품이 지나치게 가득한 방은 사람을 압도하고 스트레스 레벨을 높여요. 공간 디자인이 손더에 대한 만족도를 높이는 큰 요소인 거죠. 손더가 내부 디자인에 진심이자, 디자인을 핵심 자산으로 생각하는 이유예요.

#3. 위기 극복 솔루션 - 여행과 일상 사이

손더는 새로운 접근으로 업계에 새바람을 불어 넣었어요. 몇 년 내에 유명 부티크 호텔 브랜드를 넘어설 것이라는 전망도 나왔죠. 하지만 예상치 못한 위기가 찾아왔어요. 대부분의 숙박 업계가 그랬듯 코로나19 팬데믹 때 타격을 받은 거예요. 기세가 꺾일 만한 상황 속에서도 손더는 유연하게 대응하고 피벗을 하면서 더 큰 성장을 이루어냈어요. 그렇다면 손더는 답이 없어보이는 문제를 어떻게 해결한 걸까요?

손더는 호텔과 비슷한 역할을 하지만 결정적인 차이가 있어요. 객실만 갖춘 호텔과 달리, 손더의 객실은 주방, 세탁실 등을 완비한 아파트거든요. 기본적인 생활이 손더 안에서 모두 이뤄질 수 있다는 의미죠. 코로나19 팬데믹으로 인한 격리에 대응할 수 있는 형태라고 볼 수 있어요. 집의 안락함과 편리함을 희생하지 않고도 자가 격리를 할 수 있는 공간이었어요.

손더는 기술적으로도 코로나19 팬데믹 시대에 적합했어요. 이미 체크인과 체크아웃, 하우스키핑, 컨시어지 서비스 등 숙박에 필요한 대부분의 서비스를 앱을 통해 지원하고 있었으니까요. 숙박객과 직원의 상호 작용을 최소화하는, 비접촉식 관리 모델을 구축해 둔 거죠.

무엇보다 손더는 재무적으로도 대비가 되어 있었는데요. 애초에 부동산 소유주와 계약을 맺을 때, 더블 딥(Double dip) 경기 침체가 발생한 경우 40% 할인된 임대료를 내는 것으로 합의를 해 두었어요. 이는 간접비를 최대 20%까지 낮추어 재무적인 압박을 줄여줘요. 코로나19 팬데믹 기간 동안 파산 위기를 맞이했던 호텔들 중 상당 수가 간접비를 10%만 낮출 수 있었어도 결과는 달라졌을 거예요.

이처럼 공간적으로, 기술적으로, 재무적으로 팬데믹에 대비가 되어 있던 손더는 변화에 빠르게 대응했어요. 기존에는 짧게 여행하는 고객들을 타깃으로 했다면, 이제는 안전한 곳에 장기간 머무르기를 원하는 고객들로 타깃을 바꾼 거죠. 아픈 가족과 격리를 원하는 사람들부터 발이 묶인 외교관, 대학생, 의료계 종사자 등으로요. 14일 이상 숙박하는 고객들을 위해 40% 할인 혜택을 제공하기도 하고, 한 달 이상 숙박할 경우 월세처럼 월 단위로 요금을 지불할 수 있는 상품도 마련했어요.

덕분에 코로나19 팬데믹 기간 동안 손더의 객실 사용율은 평균 70%가 넘었어요. 업계 평균보다 훨씬 높은 수치였죠. 그 중 장기 체류 고객이 75%를 차지했고요. 평균 체류 기간도 코로나19 팬데믹 이전에는 4일이었는데 10일로 늘어났죠. 손더가 태생적으로 갖고 있던 공간적, 기술적, 재무적 요소에 더해 빠르게 혁신하고 대규모로 실행하는 능력이 빛을 발한 거죠. 덕분에 지금도 우리는 전 세계에서 손더의 수준 높은 객실을 누릴 수 있어요.

마이너스인 재무 성과와 플러스인 사업 모델 사이

손더는 팬데믹 이전인 2019년 가을, 시리즈 D 라운드에서 6천만 달러(약 830억)의 투자를 받았어요. 이후 코로나19 팬데믹이라는 위기에 빠르게 피봇하고 적응한 덕분에 숙박업계가 한창 암울하던 2020년 6월에 추가로 투자를 유치했죠. 시리즈 E는 무려 1억 7천만 달러(약 2,335억원) 규모였어요. 2019년부터 2022년까지 200%가 넘는 성장률을 기록하고, 2022년 1월에는 SPAC으로 나스닥 상장사가 되기도 했죠.

투자나 상장이 성공의 지표가 될 수는 없지만, 적어도 업계 전체가 맞닥뜨린 위기 속에 이뤄낸 쾌거이기에 고무적이에요. 게다가 이후 실적도 지속적으로 호조를 보여 왔어요. 2021년에 2억3천3백만달러(약 3,187억원)였던 매출은 2022년에는 4억6천1백만달러(약 6,306억원), 2023년에는 6억3백만달러(약 8,249억원)으로 성장했어요. 2023년에는 객실 사용률도 평균 80%를 웃돌았고요. 반면 아직 갈 길이 먼 것도 사실이에요. 성공적으로 상장을 하고, 매출도 지속적으로 성장 중이지만 아직 한 번도 흑자를 내지 못했거든요. 영업 이익, 현금 흐름 모두 아직까지는 마이너스죠.

하지만 공유 숙박과 호텔과 집의 장점만 갖고 있는 손더의 장점은 더 많은 사람들에게 어필할 거예요. 코로나19 팬데믹을 겪으면서 여행객은 물론이고 중장기 체류 고객으로 고객층이 확대되었으니까요. 게다가 손더는 핵심 자산을 키우고 위기에 유연하고 빠르게 대처하는 대응 능력이 있으니, 숫자의 함정에서 벗어나 비즈니스를 건강하게 만들 자기만의 해결법을 찾아나갈 수 있지 않을까요?